【摘要】 平衡计分卡将公司的愿景与战略转化为财务、内部运营、学习与成长、顾客四大构面的衡量指标，并透过可衡量的指标，来引导战略的执行与控管，化战略为具体行动。本文通过对个案公司绩效评价现状和问题的研究，试图引入平衡计分卡对其完善绩效评价进行一番尝试。
【关键词】 平衡计分卡 绩效 绩效评价 关键绩效指标
一、什么是平衡计分卡
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发展出的一种全新的组织绩效考核方法即平衡计分法（以下简称BSC）从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业的战略执行情况进行综合评价，为企业经营战略的实施计划和事后结果的评估提供系统化的思路，是企业高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。它为企业提供了一个全面框架，用以把企业的战略目标转化为一套系统的绩效评价指标。
二、公司目前的绩效评价体系
1、公司简介
柳州A香料有限公司成立于2001年，主要生产和出口销售各类香料、香精。公司走“公司+农户+基地”的集约经营之路，在广西建立了20万亩的八角林基地，保证了茴脑的原料需求，还将建立山苍子等原料种植基地。公司以市场为导向，经营灵活多样、销售面广，成功的建立起国内市场销售网络，而且产品销往美、日、欧等国家。为了公司的进一步发展壮大，还开展对科技含量更高的项目研发和技术改造工作。公司还将筹备成立集团式的股份公司，同时培育上市，为进一步挖掘天然资源的潜力和开拓天然香料市场提供坚实的基础。
2、公司绩效评价误区
过去公司的业绩评价以财务指标分析为主，在公司成立初期发挥了一定的作用。但随着公司分公司的成立，规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，而公司管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步发展和提高，因而导致公司管理效率低、成本高、员工积极性低等问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步发展。在研究了公司的发展背景和现行的绩效管理之后，作者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营状况的原因，不可忽略的原因在于公司在绩效评价问题上走进了误区。
误区一：测评角度错误。第一，公司总体只有一个长远发展规划，比如：五年内发展成为中国香料加工龙头企业，争取十年内成为上市公司，却没有具体分阶段的具体规划。而且在制定评价标准及执行过程中没有随时保持必要沟通和反馈，导致公司各部门在制定绩效目标时，提出的是本部门能做到的及当前急需解决的，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。第二，公司进行绩效评价时，采用以财务为核心的绩效考评衡量系统。然而，对服务质量、用户满意度等对公司经营目标产生重大影响的非财务因素却不予考虑。第三，评价主要以公司内部评价为主，没有考虑外部评价因素的导入。
误区二：实施主体角色错位。公司内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效评价各项指标的设置是财务部和人事部的事情，具体考核的实施是各部门的事情，这实际是对绩效评价中角色分配上的认识误区。
误区三：员工绩效评价缺乏激励性。长期以来，公司人员薪酬仅与其在工作中的迟到、旷工等基本态度有关联，但没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工工作态度不积极也不关心公司整体效益。而且，人事部将简单绩效考核结果与奖惩划上等号，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
三、解决问题的设想——运用BSC完善公司绩效评价体系
目前，柳州A香料有限公司评价短期行为导向严重的现象，事实上该公司近几年来产品质量虽然一直都很好，但经济效益却不理想。这与现行的绩效评价体系不重视顾客为核心的理念、不注重长远发展的思想应该说不无关系。因此变革现在的绩效测评体系时机已经成熟，在这种背景下公司可以引入平衡计分卡的方法建立绩效评价体系。
1、运用平衡计分卡的可行性分析
在公司实施平衡计分卡的过程中，除了必要的思想准备之外，也必须有许多相配套的平台的支持，其中最主要的是两大平台：财务核算体系的平台、内部制度体系的平台。有效的绩效评价体系的建立及运行需要在全面规划、系统设计综合配套的基础上逐步实施与完善。A香料公司结合自身的组织结构、生产经营及发展目标，已基本具备有运行体系的以下条件：公司建立了明确的战略目标和战略管理机制、薪酬激励政策、高素质的财务人员（注册会计师）、准备运用的会计电算化系统、设立了内部计价系统和生产成本中心；明晰的岗位职责及权力划分、高效的组织机构、详细的业务流程分析、对各级管理人员进行有关企业管理以及员工技能、素质的培训机制以及外部咨询机构的协助，这些条件为绩效管理的实施奠定了坚实的基础。
2、基于BSC的绩效评价体系的设计
BSC作为实施战略管理的重要手段，对于提高公司的管理水平具有积极意义。然而，应用BSC的前提之一是正确设定公司的战略，这就要求重视对公司内外环境的分析。公司面临的市场环境、技术水平，要求公司有个性化的战略，并据此设计出个性化的BSC，再将其融入公司管理过程。
（1）确定公司的战略目标与总体KPI。第一，确定公司的发展阶段。目前公司掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、内部管理等不是很成熟。战略的重点是加快技术创新、开发新产品。因此，公司目前还处于发育阶段。
第二，进行影响公司战略开展的因素分析。公司对目前可能影响战略展开的因素进行分析，分析结果为：技术及生产准备充分，产品准备较充分，但人才准备及资金准备不充分。
第三，针对公司面临的市场竞争状况采用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析方法，从而找到公司的竞争策略。公司目前面临的情况如下：机会：国家宏观经济形势继续保持良好的增长势头，市场需求不断增长；同行业中生产实力很多都不如该公司；国家重视安全，进一步加强生产许可证管理力度。威胁：面临着激励的竞争，由于该行业在中国还有很大的发展空间，目前，加入了很多竞争者。优势：长期以来产品质量好，安全性好；公司在发展中得到政府的支持。劣势：生产成本高，产品售价高；产品品种覆盖范围小，市场较为狭窄；内部管理存在问题，管理效率低。