摘要：激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励理论有：需求层级理论(生理、安全、社会、自尊及自我实现)、XY理论、保健双因子理论、三需求理论(成就、权力及亲和需求)、目标设定理论、增强理论、公平理论及期望理论。有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。
关键词：激励机制；约束机制；精神激励；物质激励
一、激励机制和约束机制的关系
激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。而约束则是运用法律、道德等手段抑制员工对个人欲望的追求。在实际工作中，激励和约束过多，都会提高企业的工作成本，只有把二者适度运用，很好地结合起来，才能调动员工的积极性。
二、我国国企激励约束机制存在的问题
1.激励机制存在的问题
(1)激励主体不明，导致激励强度不足
在企业内，激励主体，有作为投资人代表的上级主管部门，还有作为企业自身代表的董事会或职代会。只有投资人及其代表才是作为经营职能代表人的企业家的激励主体。对经营者激励不足特别体现在：①在国有大中型企业，经营者自我约束较强；同时受国家有关政策的制约，不如地方一般中小企业政策灵活。②在经营者中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出。平均主义在企业经营层中更难打破，许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着。③越是优秀的企业家越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，企业家收入越规范，其自我约束也越强，职权消费越少。这些企业家往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低，这严重不符合企业经营目标的要求。
(2)激励原则不确定，导致激励内容繁复
中国国有企业的企业家不仅是自然人，而且是企业经营者，社会活动家，政府官员的复合体，他们的身上赋予了太多的使命。其实，社会分工日趋深化，企业家就是企业经营者，虽然有很多方面的利益追求，但都应当内生于自然人和经营者的复合体。在企业经营者业绩的评价上，有的侧重企业效益，有的侧重股票价格，还有的侧重企业的稳定等。其实，经营者经营业绩的评价标准应当根据企业实际情况而选择，企业家个人收益应与其经营业绩挂钩。然而，在实践中，因为原则不稳定，激励内容除了基本的经济收益激励外，还有工作创造性和自身价值的激励，社会责任感的道德激励，权力激励和社会存大的地位激励等也是主要方面的激励方式。
2.约束机制存在的问题
中国国有企业约束机制的突出特点就是在实际工作中要求企业经营者为人处事必须尽善尽美。这不仅有悖常理，而且在实践中把道德水准置于经营能力之上，也有违委托代理人关系下企业家产生的一般特征。这种情况导致“不检点”的能人纷纷落马，平庸无能却没有明显过错的企业领导人比比皆是，“不求无功，但求无过”的观念长期盛行。此外，应当保持企业家激励机制和约束机制的对称性，只强调约束而不重视激励，或者只强调激励而不重视约束，都是不适当的，也是行不通的。而在实践中，约束的形式过于偏好行政约束、道德约束和员工约束，相对忽视正当自我利益约束、财产关系约束、组织关系约束和市场约束；过于注重“人”的约束，相对忽视制度和环境的约束；也没有把约束形式与激励形式结合起来。
三、对国企建立健全激励约束机制的建议
1.明确激励主体，加大激励力度
增强激励主体的明确性，从而提高激励的力度。目前，我国国有企业要根据现代企业制度改革的要求，清晰产权，明确权责，科学管理。同时，我国的企业的管理层，特别是企业家，对企业的经营决策和日常运作负有主要责任，因而承担着主要风险，企业的失败，往往要归咎于企业家个人的失败。要实施报酬与风险相匹配的原则。否则，丧失的就不仅是效率，还会是效益、效果。风险与报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的问题。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使企业家从内部产生动力，主动加强自我激励，实现激励的最佳效果。我国国内的一些民营企业和发达市场经济国家的一些知名企业成功的关键因素之一就是拉开收入的档次，加大激励力度，发挥企业家的最大作用，从而实现“效益、效果、效率”的三赢。
2.明确激励的原则，以利益激励为核心
激励机制主要包括利益激励机制，晋升激励机制。我国企业要以利益激励机制为核心，这样才能明确激励的原则。首先应当把企业经营者作为一个独立的利益主体对待，把他们的利益和一般职工利益区别开来，适当拉开收入差距，逐步提高他们的收入。其次，必须改变企业家收入形成的形式。在股份制企业中，董事长，总经理和董事的工资标准和奖励办法应该由董事长，总经理提出方案，由董事长批准。企业家的收入可以由三部分组成：一是工资。工资的形式可以是月薪制，也可以使年薪制，工资要进入成本。二是奖金。它要与企业家的绩效挂钩。奖金只能从企业利润中开支，没有利润不发奖金。三是股份收入。通过一定方式，企业家可以有优先认股权。他们可以通过股份或股票的升值获得收入。只有这样才能使得激励原则更加明确，企业家的积极性才会提高，企业的目标才能实现。
3.建立健全薪酬制度激励约束机制，避免同工不同酬的薪资制。
目前我国国有企业大多实行以岗位工资制为基础的薪酬制度。但往往企业内部薪酬制度太多太复杂，如：企劳制、企聘制、新劳动合同制、制聘制、项目用工、合同工等，很多企业领导、公司职工同一个岗位，同一个工种、且学历、能力相同，只因聘任制不同，基本薪资、奖金及各类薪贴相差甚远。从而引发人才频繁跳槽，造成人力成本的浪费。甚至有内部员工因制度的不工履履上告报怨，构就了企业与员工之间的不和谐。
4.建立健全工作设计激励约束机制。
为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，进行工作设计时应注意以下几点：一是要因事设位、而不是因人设位。二是对员工要尽可能做到量才使用、用人所长。三是要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发员工内在的工作热情。四是应对员工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的员工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持员工与工作的动态平衡。
5.充分发挥企业职工工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制。
一方面，企业各分公司工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会领导议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位。
6.以“竞争上岗、下岗分流”为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制。
我国国有企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈；吸引外部人才、增强内部员工的凝聚力、向心力，提高员工素质，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。
7.以人为本，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。
企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的信息沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。
总的来看，国有企业应以经营者激励约束为龙头，以竞争激励约束为基石，在以人为本，营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上。通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有员工薪酬制度、物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现我国国有企业的持续、快速、健康发展。