5月17号，王石在新浪网上发布了一条微博：“绩效主义像企业脓包：索尼前常务董事天外伺朗提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。任何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。”
一石激起千层浪。很快，这条微博被转发近20万次，其中不乏大量经过认证的知名人士，包括许多活跃在一线的企业家、管理学者以及评论人士等。
关于索尼绩效主义之争，本是一桩陈年旧事，近期被重新提及，还引起如此强烈的反响，确实令人感到有些意外。署名天外思伺朗的文章《绩效主义毁了索尼》，始发于2007年1月日本知名时政刊物《文艺春秋》，翻译成中文传入内地后，被广泛传播。（本刊曾根据该文线索，对索尼公司进行了深度调研报道，见2007年第11期《看懂索尼》）
从财务考量到平衡计分法
绩效主义争议矛头指向一个管理学的根本问题：如何评价一个企业的经营结果？传统上，评价企业经营结果的主要指标是会计、财务指标，注重对结果的反映。但这类指标带有静止、单一和被动反应的特点，不能全面、动态地反映企业经营管理的过程，也不能与组织的战略目标以及战略管理手段实现有机的融合。
可能由于传统的测评体系是从财务职能发展而来，因此，这类体系偏向于管理职能中的控制职能。就是说，传统的绩效测评体系，具体规定了它们希望雇员采取的特定行为，然后进行测评，以考察雇员是否实际执行了这些规定。显然，这种体系是与工业时代以机械为核心的心态相适应的。弊端十分明显：限制了雇员的创造性。
正是在这样的背景下，平衡计分卡理论应运而生。罗伯特?卡普兰是哈佛商学院领导力开发课程的教授，1992年1月，他和来自复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫?诺顿一起，在《哈佛商业评论》上发表了后来轰动一时并至今广为流传的“平衡计分卡：驱动绩效的测评方法”一文，该文从一个全新角度来考量绩效测评的问题，以期用一种全新的方法来解决传统测评方法的弊病。
事实上，两位作者在对许多公司进行观察并与之共同工作的过程中发现，“高级经理人员并非只是依赖一套测评指标，排除其它方法。他们很清楚，没有哪一种单一的测评方法能提供一个清楚的绩效目标，或者能把注意力集中到经营中的某个关键领域，经理们希望财务指标和业务指标能完美结合起来。”
在对12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究的基础上，卡普兰和诺顿设计出了“平衡计分卡”的测评方法，“这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。平衡计分卡既包含了传统意义上的财务衡量指标，同时通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。”两位作者说：“业务指标是未来财务绩效的驱动器。”
平衡计分卡的四个维度
卡普兰和诺顿的平衡计分测评法，为管理者提供了一个从四个关键方面来考察企业的模型，它提出了四个关键问题，并给出了答案：
顾客角度：顾客如何看我们？怎样从顾客角度运作，已成为管理层首先要考虑的问题。平衡计分卡要求经理们把自己为顾客服务的说辞，转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素。卡普兰和诺顿提到，比如说，顾客所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。因此，为了使平衡计分卡能发挥作用，公司应该能明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。另外，公司还必须保持对产品成本的敏感。
内部业务角度：我们必须擅长什么？卡普兰和诺顿认为，以顾客为基础的测评指标十分重要，它们必须转化为公司内部必须做什么，才能实现顾客预期的测评指标。平衡计分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久市场领先地位所需要的关键技术。同时，公司应当清楚自己必须擅长哪些程序和能力，并一一具体规定测评指标。
创新与学习角度：我们能否继续提高并创造价值？卡普兰和诺顿说：“成功的指标是在不断变化的。激烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品和服务，能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。”也就是说，只有通过不断地开发新产品、为顾客提供更多价值，并提高经营管理的效率，公司才能发展壮大，增加股东价值。
财务角度：我们怎样满足股东？平衡计分卡并非放弃了财务绩效测评指标，因为这类指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，以及股东价值提升。卡普兰和诺顿提出：“在今天企业所处的环境下，高级经理们是否应该还要从财务角度考察企业？他们是否应该注意诸如季度销售额和经营收入之类的短期财务测评指标？”卡普兰和诺顿认为，“关键在于，需要学会在经营活动和财务之间找出明确的联系。”
平衡计分卡能否解绩效主义之困？
与从纯财务职能发展而来的传统绩效测评方法相反，卡普兰和诺顿认为，平衡计分卡将战略与远景而不是控制置于中心位置。它确定了目标，并假定人们会采取一切必要的行动努力达到这些目标，测评指标则是用来将员工拉向战略目标。问题是，顾客满意度、内部业务绩效以及创新与提高的测评指标，来自公司对环境的特定看法和对关键成功因素的认识，但这种认识并不一定在任何时候都准确。
“高级经理们也许知道最后的结果应该是怎样，但他们无法确切地告诉雇员怎样达到这一结果，因为雇员所处的环境在不断变化。”卡普兰和诺顿说：“即使一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。平衡计分卡只能将公司的战略转化为具体的、可以测度的目标。”
因此，他们提醒管理人士：“如果经营绩效确实像平衡计分卡表示的那样有所改善，却又未能导致财务绩效好转，经理们就应该重新思考公司战略或其执行计划了。”
回到本文开头提到的话题，就绩效测评的概念与内涵而言，它应该包含了传统的财务测评方法，同时显然也包含了卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡方法。否认所谓“绩效主义”的说辞，是否一杆子打倒一片了呢？
非常具有讽刺意味的是，两位专家1993年同样在《哈佛商业评论》发表了另外一篇文章“平衡计分卡的实际应用”，文章提到：在引入平衡计分卡之后，苹果公司改变了以技术和产品作为重心的思路，引入了将重心转向顾客的测评指标，“使得高层管理者的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限在毛利、股权回报率和市场份额的战略上。”“苹果公司把平衡计分卡作为规划长期绩效的手段，而不是作为促进经营变革的手段。”——就平衡计分卡而言，或许，刀是一把好刀，只是会用的人不多。
责任编辑：焦晶